+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Почему я в кадровом резерве

Почему кадровый резерв не всегда эффективен | Карьера и свой бизнес

Почему я в кадровом резерве

Со стороны может казаться, что задача по формированию списка преемников на ключевые позиции не сложна: необходимо отобрать и обучить перспективных кандидатов на каждую значимую должность, а мотивировать их будет само по себе включение в программу карьерного продвижения — «карьерные лифты», «маршруты», «пулы талантов», программы для сотрудников с высоким потенциалом (HiPo). На деле же HR-департаменты сталкиваются с рядом факторов снижения эффективности таких программ. Основной из них связан с тем, что не во всех компаниях попадание в кадровый резерв в итоге гарантирует высокую должность. Это неизбежно приводит к переходу резервистов к другим работодателям.

По нашим наблюдениям, если показатель назначений из кадровых ресурсов не превышает 65-70%, то сотрудники теряют доверие к программе. Они готовы ждать 3-5 лет «на скамейке запасных», если обещания о карьерном росте будут доказаны на практике. Если этого не происходит, они понимают, что ожидания и старания не соответствуют намерениям компании.

Вывод очевиден: они ищут более высокую должность у другого работодателя.

С другой стороны, каков уровень доверия топ-менеджмента к программам подготовки преемников, резервистов или HiPo? 80% заказчиков имеют такие ресурсы, но обращаются для подбора альтернативных внешних кандидатов на ключевые позиции, так как не уверены в качестве своих, по данным кадрового агентства «Контакт (InterSearch Russia)».

Как минимум они обращаются с запросом на mapping — сравнение профилей внешних кандидатов с внутренними на соответствие требований вакансии. Получается, что у внутренних и внешних кандидатов шансы равны. Почему же реальные назначения на вакансии в компании происходят не из числа участников программ развития?

Неработающий инструмент

— Проблема возникает из-за отсутствия коммуникаций между резервистами и топ-менеджментом.

Давнее знакомство, рекомендации доверенных сотрудников, знакомых или внешних профессионалов — часто встречающийся критерий для принятия решения о серьезном назначении.

Бывает же, что руководство никогда не сталкивалось в работе с кандидатами, которых многие годы готовит для них HR-департамент. Когда наступает время сделать выбор, информации для принятия решения банально не хватает.

— Зачастую ожидания руководства от нового назначения не соответствуют тому профилю, по которому резервист проходит подготовку.

Когда приходит время назначить нового человека на конкретную должность, HR-специалист предлагает своего резервиста, а руководитель заявляет, что ему нужен совершенно другой человек с другими функциями, знаниями, личными качествами.

Это проблема общего запроса к подготовке внутреннего резерва: без уточнения задач, компетенций, ожиданий и других значимых факторов.

— В быстро меняющихся условиях, в динамично развивающихся компаниях многие профили для подготовки резерва перестают отвечать задачам вакансии. Требуется их обновление, пересмотр.

— Потенциал кандидатов, изначально отобранных в программы, требует ежегодной оценки. За несколько лет он может раскрыться иначе или не раскрыться вовсе. Таким образом, этот список требует ежегодного пересмотра.

Как HR-департаменту решить эти проблемы?

1. Совместная работа

При разработке профиля вакансии работайте только с «квалифицированными заказами», то есть с теми, которые были разработаны совместно с генеральным директором и другим высшим руководством с учетом перспективных задач компании. Квалифицированный заказ не может ограничиваться простым поручением найти кандидатов на должность, он должен более точно описывать, какие именно компетенции необходимы, какие ожидания от кандидата.

Например, кадровый резерв в финансовой корпорации Prudential построен следующим образом: на каждую из приблизительно 80-100 топ-позиций определяются 3-4 кандидата. Для этого центральный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он хотел бы получить о персонале.

Руководитель подразделения готовит необходимый пакет, который затем обсуждается руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называется «Обзором менеджеров». Его информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых перестановок.

Топ-менеджеры корпорации создают собственные отчеты о своем видении проблемы.

2. Качественный отбор

Будьте требовательны к кандидатам в резерв. Уделяйте особое внимание коммуникациям с претендентами на этапе отбора. Изначально важно оценить мотивацию человека, насколько он сам готов в себя инвестировать.

Как правило, люди, которые понимают, что им нужно развиваться, прекрасно знают, в каких именно областях у них пробелы. Для них направление на релевантное обучение становится возможностью, а не обузой.

Если человек не мотивирован изначально, то нет смысла его заставлять.

3. Кадровые комитеты

Очень важно обеспечить коммуникацию между топ-менеджментом и резервистами. HR-департаменту необходимо познакомить резервиста с руководством, а лучше обеспечить возможность посмотреть на кандидата в действии — в работе над проектом.

Для компаний, которые внедряют так называемую производственную систему, действенным инструментом является привлечение резервистов в проекты улучшений с последующей презентацией этих проектов топ-менеджменту.

Таким образом, руководство может увидеть резервистов в решении конкретных проблем и сформировать свое мнение о них.

Такая система, как правило, выстраивается через Кадровые комитеты. Например, она работает в «Ингосстрахе».

Кадровые комитеты имеют здесь двухуровневую систему: комитет второго уровня утверждает кандидатов на позиции СЕО-3 (должность на три уровня ниже генерального директора), комитет первого уровня, в который входят члены правления, CEO-2 (должность на два уровня ниже генерального директора). Как только в утверждении списка резервистов стало участвовать руководство, состав кадрового резерва стал более качественным и реалистичным для дальнейшего продвижения.

4. Фокус на сильных

Кадровый резерв не менее эффективен, чем простроенные карьерные маршруты, которые подразумевают подготовку кандидатов под конкретные требования должности, требуют много администрирования и сужают поиск претендентов на требуемую вакансию.

В то же время формирование Talent Pool происходит по множеству навыков и компетенций, что позволяет потом при помощи автоматизированной системы делать выборку людей по очень узким критериям. Система Talent Pool позволяет очень быстро составить список людей, обладающих необходимыми навыками под вакансию.

Это особенно важно для компаний с часто меняющимся составом должностей.

В компании Motorola существует «группа талантливых сотрудников», куда входит примерно 20% всех работающих в компании.

Для каждого из членов группы создают индивидуальный план развития, который изначально разрабатывается при участии самого кандидата: прорабатываются возможности и условия его карьерных перемещений.

Вопросами внутренних перемещений в компании занимается специально созданный Глобальный центр ротации. Особенностью работы с Talent Pool является фокус на сильных сторонах кандидатов и их развитии, которые в последствии помогут им на новой должности.

5. Автоматизированные системы

Используйте автоматизированные системы. Прогресс шагнул далеко вперед, однако практика передачи информации о сотрудниках между руководителями и HR-специалистами по «сарафанному радио» все еще используется даже в передовых компаниях.

При численности сотрудников свыше тысячи человек HR-департамент просто не может знать всех в лицо. Автоматизированные системы позволяют оценить такие важные при отборе качества, как потенциал сотрудника, его профессионализм и результативность в цифровых значениях и даже рейтинговать кандидатов.

Этими данными гораздо удобнее манипулировать перед руководством. Системы могут хранить большое количество профилей, и тем самым значительно расширять воронку для отбора потенциальных сотрудников.

Для больших компаний это банально снижает трудозатраты на обработку данных и позволяет выделить тех перспективных сотрудников, которые были не заметны, или которых «скрывали», чтобы те не «подсидели» своего начальника.

В компании British Petroleum (BP) план кадрового резерва включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2-4 года» и в перспективе (до 10 лет).

Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые два года при ежегодном обновлении основных сведений.

Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов.

Свежая кровь

В целом для эффективности программ работы с внутренним резервом оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри организации и 20% — за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда.

Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания, и в то же время, обеспечивает «вливание свежей крови». Однако, такую результативность работы программ кадрового резерва возможно достичь через несколько лет отладки процессов. Требовать от HR-департамента немедленного успеха через 1-2 года после запуска работы нереально.

В «Ингосстрахе», например, порог в 75-80% кадровых назначений из числа резервистов был достигнут через 5 лет после запуска.

Почему люди в вашей компании не растут

Почему я в кадровом резерве

Кадровый резерв в российских компаниях превратился в формальность. Большинство сотрудников, которые в него включены, или не оправдывают надежд или уходят «на сторону».

Почему так происходит? И как должно быть? Ошибки и проблемы, связанные с формированием кадрового резерва, разбираем с руководителем направления консалтинга кадровой компании ManpowerGroup Russia & СIS Анной Буровой.

Резерв не работает, потому что это резерв

Само слово «резерв» подразумевает, что люди находятся в запасе, в ожидании дня, когда их бросят в бой, и они смогут себя проявить. А до этого момента они копят силы и нередко бездействуют. «Чаще всего многие резервисты именно так смотрят на себя и свои перспективы. В лучшем случае им озвучили общие требования к будущей роли.

Но пока для них эти требования — абстракция, они плохо связаны с текущей работой», — объясняет Анна Бурова. В самых тяжелых случаях резервисту вообще не говорят, какие именно качества он должен приобрести, чтобы продолжить карьеру в компании.

И у человека возникает убеждение, что ему уже ничего не нужно специально делать, чтобы получить повышение.

В кадровый резерв набирают не тех людей

В резерв включают сотрудников, выделяющихся по тем или иным текущим показателям. И не всем HR-специалистам понятно, каким образом определить его потенциал, не очевидный на данный момент. Оценка по распространенным в корпоративной практике моделям компетенций не всегда дает ответ на данный вопрос.

Вся мировая практика говорит о том, что более или менее точно прогнозировать развитие человека можно, только оценивая мета-компетенции, такие, как обучаемость, гибкость, харизма, интеллект и эмоции. Но в России отбор в резерв чаще сводится к оценке управленческих и профессиональных компетенций менеджера или специалиста.

И, как правило, вообще не рассматривается такой ключевой параметр как его карьерная мотивация. В том числе — потому, что его сложно оценить.

«Я не раз встречалась с сопротивлением эйчаров, когда предлагала им поинтересоваться у кандидата на включение в резерв планами на будущее. Обычные возражения: он скажет неправду, мы него настоящей мотивации не узнаем», — подтверждает наш эксперт.

Резервисты увольняются из компании

Такое случается. Но не включение в резерв становится причиной ухода. Уходят люди, которые все равно бы ушли, следуя своим жизненным целям. Просто увольнение наиболее активных людей более заметно и болезненно для компании. Предотвратить это компания может только одним способом: став равноправным партнером сотрудника, заинтересовав его перспективами.

У эйчаров недостаточно информации о сотрудниках

Как показывает практика, очень редко HR-специалист быстро может определить, в каком подразделении есть сотрудник, который подходит на освободившуюся должность. В большинстве крупных и даже средних компаний информация о сотрудниках разрозненная, непроверенная, нет истории их профессионального роста и достижений.

Если резерв не работает, он не нужен?

«На мой взгляд, резерв в том виде как он существовал последние годы, не нужен. И даже вреден, — уверена Анна Бурова. — В современном мире стремительно меняются требования к компаниям, профессиям и людям. Невозможно в долгосрочном плане делать ставку на какую-то отдельно выделенную группу людей».

По мнению эксперта со всеми сотрудниками нужно строить партнерские отношения, помогать им развивать свой потенциал и развиваться в профессии. Важно обсуждать, согласовывать карьерные планы человека и потребности компании. Это непросто, требует нового уровня коммуникаций в компаниях и особых качеств от руководителей и сотрудников.

Но зато не требует внедрения громоздких HR-процедур. Необходимо построить в компании культуру открытого карьерного диалога: научить руководителей на всех уровнях и в группах разной величины спрашивать людей про то, как они видят свое будущее.

Важно, чтобы руководители помогали своим подчиненным это будущее формировать, находить пересечение личных целей с целями компании и вместе делать работу эффективнее.

Эти наблюдения подтверждает исследование, которое летом 2016 года провела компания Right Management, входящая в структуру международной корпорации ManpowerGroup.

Она спросила 4400 профессионалов на разных континентах, хотели бы они обсуждать с руководством свои карьерные цели. И 75% ответили, что для них это важно, что в этом случае, они будут сильнее заинтересованы продолжать работать в компании.

При этом 82% респондентов отметили, что их вовлеченность в решение задач компании также будет выше.

Как наладить диалог о карьере в компании?

Можно и дальше пользоваться классическими инструментами оценки и развития. Просто традиционные базы данных с оценками по компетенциям, опросом 360 и отзывами руководителей нужно дополнить информацией о том, где себя видит сотрудник через год-два-три. А также – информацией о том, насколько эти планы соотносятся с возможностями и потребностями бизнеса.

«Внедрение культуры карьерного диалога мы предлагаем начать с простых шагов, — советует Анна Бурова. — Оцените, предполагают ли существующие HR-процедуры обсуждение с сотрудниками их профессионального будущего.

Как часто в компании обсуждаются планы развития отделов, специальностей? Каким образом доносится до сотрудников информация о трендах на рынке труда? Насколько открыто ведется разговор о будущем профессий, которые подвергнутся наибольшим изменениям в ближайшие годы?»

Очень важно сконцентрироваться на развитии навыков руководителей по обсуждению с сотрудниками их карьерных планов.

Как показывает опыт, весь процесс может застопориться только из-за неготовности руководителей обсуждать перспективы с подчиненными, особенно если в компании нет практики обсуждать стратегию, видение развития компании на самом верхнем уровне. В таком случае, конечно, и руководители и HR предпочтут оперировать списками резервистов.

«В этом нет ничего плохого. Однако надо быть готовым к тому, что списки не сработают или люди уйдут, — предупреждает эксперт. — Или те, кто в них включен окажутся недостаточно подходящими для новых требований к позициям».

5 вопросов про кадровый резерв

Почему я в кадровом резерве

Как очередь из сотрудников, готовых занять ответственную должность, как только она освободится.

Уволился или не справился с работой специалист или руководитель —  не беда.

Занять его место готов проверенный резервист.

При росте компании нет проблем с комплектованием штата — новые должности занимают надежные, лояльные и квалифицированные сотрудники.

Как представляет кадровый резерв работник

Как мегапозитивные перемены в работе и карьере.

Мечты о  «перспективе карьерного роста» становятся явью.

Впереди гарантированная работодателем интересная работа, полезная учеба, новая должность и повышение заработной платы.

Как представляет кадровый резерв специалист по управлению персоналом

Как проект, реализацией которого можно гордиться.

Волшебные слова «управление талантами», «кадровый резерв» станут частью повседневной работы.

Заниматься развитием благодарных и лояльных резервистов интересно.

Гораздо интереснее, чем очаровывать недоверчивых соискателей.

Новых сотрудников привлекать станет проще  — можно будет презентовать перспективу карьерного роста.

Немногие перед ней устоят.

Подготовка кадрового резерва

исключительно эффективный, надежный и универсальный способ обеспечения компании людскими ресурсами.

Аргументов в пользу такой точки зрения достаточно.

Почему же кадровый резерв в практике управления используется нечасто?

Чтобы в этом разобраться,  предлагаю ответить на вопросы, которые помогут понять, подойдет ли этот инструмент для решения ваших задач.

Вопрос 1. Нужно ли вам «резервировать» управленческие должности?

Вы будете покупать две машины, чтобы одна ездила, а вторая стояла на стоянке на случай поломки первой?

Наверное, нет.

Если поломка необратима, поездите месяц на метро, продадите старую и купите новую.

Выгодно вам держать  «запасного» руководителя подразделения на случай, если «основной» вдруг уволится?

Или выгоднее и проще найти ему замену?

Решайте сами.

Специфический момент — подготовка «кадрового резерва» для действующего руководителя, который не собирается покидать свой пост.

Позитива в отношения руководителя и подчиненного это точно не добавит.

Подчиненный не может не мечтать об освобождении должности руководителя, руководитель будет стремиться устранить угрозу в лице «резервиста».

Возможно, кого-то из них дискомфорт такой ситуации заставит покинуть компанию.

Или кто-то добьется увольнения соперника.

Это тот результат, который вы хотите получить?

Вопрос 2. Выгодно ли готовить кадровый резерв для новых должностей и проектов?

Предположим, вы хотите подготовить из менеджера руководителя нового отдела.

Руководитель из него, возможно, получится, но через полтора-два года, когда наберется опыта.

Гарантий того, что по истечении этого срока вы получите желаемое, вам, конечно, никто не даст.

Нужен вам такой «резерв»?

Будете вы ждать, когда сотрудник «вырастет», или вы отправитесь на рынок труда и купите себе «готового» руководителя, потому что подготовка резервиста и доведение его до нужных кондиций слишком длительный и затратный процесс?

Вопрос 3. Вы уверены, что ваш кадровый резерв не «испортится»?

Хранение того, чем вы не пользуетесь, обходится вам не бесплатно.

Если автомобиль не используется, он стареет и теряет в цене, а вы платите за стоянку.

Хранение «кадрового запаса» обходится недешево — резервисты, ожидающие назначения,  должны быть обеспечены работой и заработной платой.

При этом работу, которую выполняет «резервист», он будет считать временной, ожидая своего звездного часа.

Если новые должности не появляются или имеющиеся не освобождаются, то мотивация кадрового резерва стремительно «портится».

Обманутые ожидания и мысли о том, что они достойны лучшего, толкают резервистов на поиски достойной должности вне компании.

Реалии современного рынка труда таковы, что средняя продолжительность работы сотрудника на одном месте ограничена 1-3 годами.

Вряд ли стоит ожидать, что резервисты терпеливо будут ожидать назначения дольше нескольких месяцев.

Вопрос 4. Вы уверены, что не потеряете сотрудников, которые не попали в кадровый резерв?

Вы уверены, что отобрали в кадровый резерв лучших сотрудников?

А считают ли справедливым ваше решение те, кого посчитали недостойными «перспектив карьерного роста»?

Как думаете, они будут лояльны компании, в которой им ничего не светит?

Будут они добросовестным трудом доказывать свое право попасть в кадровый резерв в следующий раз или займутся поиском новой работы?

Вы лучше знаете своих сотрудников — только вы знаете ответ.

Вопрос 5. Окупятся ли затраты на подготовку резервистов

Вы уверены, что все резервисты, которых вы подготовили, будут востребованы?

Затраты на подготовку тех, кто покинул компанию сам или не дождался назначения — ваши прямые потери.

Оцените эти риски до того, как запустите проект подготовки кадрового резерва.

Вряд ли его можно будет считать успешным, если итоговая стоимость подготовленного резервиста будет в разы превышать стоимость специалиста аналогичной квалификации на рынке труда.

Резюме

Следует ли из вышесказанного, что кадровый резерв — это сложно, рискованно и малоэффективно?

Конечно же, нет.

Более того, есть задачи, решить которые можно исключительно с помощью кадрового резерва.

Если вы ответили на перечисленные выше вопросы, вряд ли вы допустите серьезные ошибки, если решите готовить кадровый резерв в вашей компании.

Есть ли простой и безопасный способ работы с кадровым резервом

Есть.

Опытные руководители пользуются им интуитивно.

Правила очень просты.

Никогда не произносите вслух слово «кадровый резерв», никого не называйте резервистом, не составляйте списки резервистов.

Отслеживайте успехи и неудачи  сотрудников, которые  в перспективе способны занять нужные вам должности.

Не торопитесь вести переговоры и обсуждать их карьерные перспективы, давайте сотрудникам задания и проверяйте их работу так, чтобы убедиться, что они оправдают ваши надежды.

Убедитесь в том, что сотрудники достойны повышения, и когда возникнет ситуация, когда их потенциал будет востребован — вот тогда вы их и повысите.

Никому ничего не обещайте.

Если ошибетесь, изменились планы компании, и звездный час так и не настанет — значит, не сложилось.

Зато без обид и обманутых ожиданий — вы ни с кем  ни о чем не договаривались и ничего не обещали.

Желаю успехов в работе с персоналом!

hr-praktika.ru

Формирование кадрового резерва – инструкция

Почему я в кадровом резерве

Квалифицированный персонал всегда находился в эпицентре конкурентной борьбы между разными компаниями.

Найти хорошего специалиста – довольно сложно, но еще сложнее – удержать, ведь материальная мотивация давно не представляет собой ключевого момента, который поможет удержать работника от увольнения и поиска более перспективной должности.

Снижение интереса к работе, утрата мотивации, отсутствие роста – вот ключевые причины, почему уходят ценные кадры. Выход из данной ситуации один – формирование кадрового резерва. Вовремя реагируя на перемены в работе и настрое коллектива, можно решить большинство проблем в вопросах управления персоналом.

С какой целью необходимо формировать кадровый резерв

Кадровый резерв – это все те сотрудники, у которых есть требуемые умения и способности для руководящей должности, они также прошли отбор и квалификационную подготовку, числятся первыми на повышение.

Такая система дает возможность существенно сэкономить ресурсы, ведь позволит избежать затрат времени и денег на подбор персонала, его обучение и адаптацию работников к новому коллективу. С резервом можно избежать текучки специалистов. Если в компании хорошие условия труда, есть возможность подниматься по карьерной лестнице, поиск другого места работы теряет смысл.

Говоря о кадровом резерве, выделяют такие цели:

  1. Минимальные последствия или их полное отсутствие в случае ухода сотрудника, который занимает в компании ключевую должность.
  2. Обеспечение предприятия резервом профессиональных менеджеров, которые уважают и принимают корпоративную политику, готовы нести ее другим людям. Такие сотрудники активно принимают участие в развитии бизнеса.
  3. Повышение мотивации для ценных сотрудников. С кадровым резервом существенно увеличиваются шансы, что талантливые лидеры не уйдут к конкурентам.
  4. Поддержка отличной репутации работодателя – он замечает таланты каждого своего сотрудника и обязательно оценивает их по достоинству.
  5. Минимизация затрат на привлечение, обучение и адаптацию нового специалиста со стороны.

В кадровом резерве до того, как начать его формировать, следует разработать перечень базовых должностей. 

Что нужно учесть, чтобы создать кадровый резерв

Чтобы иметь хороший список резервистов, его нужно правильно составить. Отталкиваясь от того, из каких источников формируется кадровый резерв (мест, в которых ищут работников для его создания), резерву присуждают два статуса – внутренний (ко всему прочему, повысить лояльность сотрудников) или внешний. 

В первом случае в кадровом резерве находятся те, кто работает на предприятии. Они хотят занять новую должность, уже прошли или только проходят обучение, имеют необходимый потенциал. Список вакансий для них уже сформирован.

В учет берутся проблемные должности, например, кто-то плохо выполняет обязанности, или человек, который в текущее время работает менеджером, руководителем, планирует уходить в декрет, переезжать в другой город и прочее, из-за чего в дальнейшем не сможет занимать прежнюю должность.

В кадровом резерве могут быть также вакансии, рассчитанные на перспективы развития и расширения компании.

Во внешнем кадровом резерве все несколько иначе. Он состоит преимущественно из резюме тех специалистов, которые соответствуют требованиям компании для конкретной должности. Такие менеджеры могут быть приглашены в компанию как только появится или освободится какая-либо вакансия. 

Для компаний более выгоден первый вариант формирования кадрового резерва, так как внешние базы данных кандидатов устаревают и не всегда своевременно обновляются.

Предполагаемые кандидаты могут сменить сферу деятельности, получить повышение, выйти в декрет и прочее. Единственный выход – собирать сведения тщательно, постоянно дополняя их и обновляя базу данных.

Второй вариант рекомендуется использовать в том случае, если нужно найти редкого дорогостоящего специалиста.

Кроме того, внешним кадровым резервом могут пользоваться для привлечения сотрудников на решение определенных конкретных задач, т.е. не для постоянной работы. Если привлеченный специалист заинтересует работодателя, покажет себя наилучшим образом, возможен перевод его в штат постоянных работников.

При формировании кадрового резерва применяются различные модели:

  1. Специалисты делают прогноз перемен в структуре компании. При этом предполагается потребность в замещении вакантных должностей на какое-то время. Период такого планирования в среднем составляет от одного до трех лет. Этот вариант менее затратный, нацелен на выполнение в первую очередь более приоритетных задач.
  2. В компании определяют ключевые должности. Список резервных кадров составляется для каждой из них, даже если в планы руководства компании не входит замена данных сотрудников. Такая модель более надежная, но отнимает больше финансовых и временных ресурсов.

Формирование резерва кадров может быть ориентировано на то, что нужно компании – развитие или повышение производительности, качества работы. В первом случае персонал набирается для работы в новом направлении организации. Здесь не нужно ждать, чтобы желаемая должность освободилась. С развитием компании открываются новые вакансии.

Если цель предприятия – повысить эффективность, то резервистами могут замещать сотрудников, которые не справляются с нынешней должностью, что и приводит к низкой продуктивности.

Какие специалисты попадают в кадровый резерв

У каждой компании есть свои критерии отбора претендентов в резервный перечень. При этом оцениваются многие показатели:

  1. Возраст. Для рабочих и менеджеров среднего звена оптимальным считается до 35 лет, для руководителей – до 45 лет.
  2. Образование. Обычно для рабочих специальностей достаточно иметь среднее профильное образование. Для тех, кто планирует стать менеджером, заместителем руководителя, директором, наличие высшего образования станет весомым аргументом (если не обязательным условием) при формировании резервного списка.
  3. Профдеятельность. В кадровом резерве находятся преимущественно те, кто не только ежедневно выполняет свою работу хорошо, но и готов совершенствоваться в профессиональном плане, повышать свои показатели.
  4. Готовность кандидата развиваться. Важно, чтобы претендент имел желание и способности учиться, расти и развиваться, осваивать новые технологии, программы, расширять круг своих навыков.
  5. Опыт работы. Если компания для формирования кадрового резерва подыскивает специалистов на стороне, то этот показатель не будет критичным. Но в организациях, где внутренняя политика, корпоративные принципы и этика важны, всегда смотрят, разделяет ли кандидат точку зрения руководства компании.

В различных организациях могут быть свои дополнительные критерии. Например, стрессоустойчивость, если в рамках должности предусмотрено тесное общение с людьми, или мобильность, готовность ездить по разным городам и даже менять место жительства, например, для обучающих менеджеров, которые часто будут в командировках.

С чего начать формировать кадровый резерв

Для формирования резерва персонала используются разные способы и приемы. Принципы работы с людьми, как правило, одинаковые на многих предприятиях.

Первым делом следует обеспечить гласность, открытость информации по кадровому резерву. Все работники компании, которые находятся в резерве или могут в него попасть, должны знать актуальную информацию, включая данные о замещаемых должностях. Эту существенно повысит не только их мотивацию, но и лояльность к компании в целом.

Также важный принцип формирования кадрового резерва – конкуренция. Считается хорошим показателем, если претендентов на одну руководящую позицию претендует несколько.

Здоровая конкуренция не только поможет выявить лучшего из лучших, но и станет дополнительным стимулом для роста сотрудников, улучшения их показателей продуктивности.

В конечном итоге это положительно скажется на результатах работы всей команды.

В кадровом резерве должны быть сотрудники, для которых активность и инициативность – это норма. Этот принцип также должен применяться к линейным менеджерам, которые выдвигают претендентов на вакантные должности.

Как попасть в кадровый резерв

Попасть в список резервных кадров может далеко не каждый желающий. Принципы его создания такие:

  • заинтересованность в кандидате – если таковой нет, то каким бы ценным ни был специалист, повышение его по должности невозможно;
  • своевременность – замещение базовой должности должно быть выполнено сразу же, как в этом возникнет необходимость;
  • актуальность – вся информация о сотрудниках, чьи данные находятся в кадровом резерве, должна систематически проверяться и обновляться, а составленный список не может действовать более двух лет;
  • соответствие – каждый специалист может находиться в резерве, если ему по силу будет занимать вакантную должность;
  • полезность – перечень кандидатов для формирования кадрового резерва создается с учетом текущих и будущих нужд компании;
  • максимальность – запас работников необходимо формировать с учетом всех должностей (как руководящих, так и технических);
  • объективность – претенденты оцениваются со всех сторон, в учет берутся их личные качества, приобретенные навыки, уровень мастерства, умение работать в команде, для менеджеров – умение управлять людьми, лояльность к компании и ряд других критериев;
  • коллегиальность – решение о зачислении сотрудника к кадровому резерву должно быть принято общим решением, один человек не может одобрить кандидата;
  • равность – личная оценка и предпочтения недопустимы в вопросе возможного повышения персонала;
  • добровольность – без согласия самого сотрудника зачислить его к кадровому резерву невозможно.

Особенности формирования кадрового резерва: важные этапы 

Чтобы в кадровом резерве находились лишь нужные специалисты, он должен формироваться в правильной последовательности, с соблюдением основных шагов:

  1. Сначала на основании общих критериев выдвигаются кадры. Делать это должны их непосредственные начальники, наставники или специалисты кадровой службы. Хорошо, если в организации работает линейный менеджер – он лучше остальных может определить потенциал всех специалистов.
  2. Далее на основании предоставленной информации формируются общие списки возможных кадров на повышение.
  3. Следующий шаг – определение максимального потенциала кандидатов. С помощью разного рода мероприятий определяются задатки лидера, уровень лояльности к компании, мотивации, особенности психики и личностные качества. Также важно определить, как относится претендент к его зачислению к кадровому резерву. Методы, которые применяются в такой ситуации, могут быть разными. Наиболее простые – психологическое тестирование, рекомендации. Но если руководство желает получить наиболее полный результат оценки, также рекомендуется использовать оценочные деловые игры и персональное интервью. Именно они помогут максимально точно определить, кого из претендентов стоит отнести к резерву, кому это не интересно, а кто хотел бы оказаться на более высокой должности, но не имеет для этого достаточно потенциала. Некоторые претенденты в это время могут отсеяться и сами. Обратная связь очень важна, поскольку позволяет понимать, кому действительно интересно находиться в кадровом резерве.
  4. Когда все кандидатуры рассмотрены, формируется итоговый список. В нем четко указывается, кому какая должность резервируется. 
  5. Сформированный перечень претендентов предоставляется гендиректору, который его утверждает.

В разных компаниях такая модель может несколько отличаться. Находясь в резерве, работник понимает, что у него есть будущее в данной организации, что его старания не остались незамеченными. Это еще больше стимулирует его в работе, что выгодно для компании.

Вам также может понравиться

Формирование кадрового резерва: почему важно «растить» управленцев внутри компании

Почему я в кадровом резерве

На эту тему много говорят, пишут и спорят. Одни эксперты по организационному развитию справедливо считают, что лучше растить управленцев внутри компании, потому что они лучше знают специфику бизнеса, понимают тонкости всех бизнес-процессов, и, как правило, лояльны руководству.

Но справедливо и противоположное мнение: приходящие «варяги-управленцы» — это свежая кровь, новый взгляд на положение дел в компании и возможность привнести новые идеи.

Когда речь идет о «каких-то» компаниях можно свободно рассуждать и рассматривать вопрос с разных точек зрения, но, когда речь идет о конкретной компании, особенно, если это ваша компания, надо не только дискутировать, но и определяться с кадровой политикой.

На мой взгляд, многое зависит от того, на каком этапе развития находится компания, каково реальное положение дел в текущий момент, и что вы хотите от своей компании в будущем.

Если компания в кризисе, требуется срочная перестройка ключевых процессов, сокращение бюджетов, непопулярные, но необходимые меры по сокращению заработных плат и количеству сотрудников, то для этого лучше привлечь внешнего человека

Руководитель «со стороны» справится с такой задачей быстрее и эффективнее. У него нет эмоциональных связей с коллективом, он видит цифры, понимает задачи, и действует хладнокровно, как хирург. К тому же, от него никто не ждет глубокого понимания жизни компании, ее истории и атмосферы.

В коллективе такого управленца «заранее не любят», не ждут от него ничего хорошего, и психологически готовы «ко всему».

Как правило, после стабилизации дел в компании антикризисный менеджер уходит, унося за собой шлейф негатива, компания постепенно возвращается к нормальной работе, и психологический микроклимат постепенно восстанавливается.

Если же ваша компания существует на рынке более 3-5 лет, поступательно развивается, и вы сторонник постепенного эволюционного роста, то растить управленцев внутри компании – это правильная стратегия

  • Во-первых, руководители, выращенные компанией, это очень стабильные и надежные сотрудники. На них можно положиться, они очень ответственны, и их деловые качества проверены временем.

  • Во-вторых, они хорошо знают специфику бизнеса, понимают тонкости всех технологических процессов в компании и поэтому могут эффективно управлять людьми на всех уровнях иерархии.

    Начальник производства, который 5-7 лет назад пришел на фабрику рядовым оператором станка, прекрасно знает «слабые места» на всех участках и уделяет им дополнительное внимание.

    Управляющий рестораном, который начинал еще официантом, понимает, как организовать работу большого коллектива и какие моменты нужно контролировать с особым вниманием.

  • В -третьих, выросшие в компании управленцы, как правило, очень лояльны.

    Они много сил, времени и труда вложили в эту работу, они переживали вместе с компанией взлеты и падения, для них корпоративные ценности – не просто слова. Как правило, такие люди не бегут с корабля, когда у компании наступают трудные времена.

    Они стабильны и предсказуемы, дорожат своим местом, можно сказать, что у них большой «запас прочности».

Также руководители, сформировавшиеся внутри компании, выросшие на глазах коллег, пользуются значительно большим доверием и уважением коллектива, чем приходящие с рынка «звездные» управленцы. Сам факт того, что в компании можно стартовать с рядовой позиции оператора, ассистента, секретаря, монтажника, приемщика и так далее, и со временем, прилагая усилия, проявляя терпение и упорство, подняться по карьерной лестнице, мотивирует других сотрудников к росту и развитию.

По теме: Разбираемся с кадровым резервом: «традиционно» или «по-современному»
Безусловно, очень важно, чтобы компания такому росту способствовала, а не игнорировала или, тем более, не препятствовала. Для этого не нужно прилагать сверхусилий или осуществлять масштабные инвестиции.

Достаточно вовремя заметить инициативного, активного, творческого сотрудника и немного ему помочь, поддержать. Например, дать возможность получить дополнительные навыки и знания, отправив на семинар или тренинг. Или поддержать его организаторские способности, поручив ему работу над проектом, требующим вовлечения и координации других сотрудников компании.

Возможно, кому-то в формировании карьеры поможет личное наставничество вышестоящего руководителя или профессионального коуча.

Иногда достаточно поговорить с человеком о его будущем, о том, какие перспективы его могут ожидать в компании

Например, молодому и активному менеджеру по продажам, проявляющему интерес к рекламе и продвижению продукции, можно предложить несколько вариантов развития карьеры.

Вариант первый: продолжить развиваться в сфере продаж и со временем стать менеджером по ключевым клиентам, а в дальнейшем возглавить одно из сбытовых подразделений. Эта линия предполагает интенсивную наработку навыков продаж, тренинги по техники переговоров и бизнес-коммуникациям.

Вариант второй: выводить продукты компании на новые рынки, развивать международные продажи и со временем перейти на работу в представительство или филиал компании за рубежом. Это требует серьезного и глубокого изучения иностранного языка, причем это может быть не только английский, но и немецкий или испанский, португальский.

Вариант третий: развиваться в сторону продакт-менеджмента и в будущем возглавить отдельное направление, взять на себя ответственность не только за продажи какого-либо продукта, но и за его разработку, совершенствование, внедрение, сервис.

Такая линия карьерного роста предполагает не только развития навыков продаж, но и получения дополнительных знаний в области маркетинга.

Возможно, что для этого необходимо будет не только посещать тренинги и семинары по конкретным темам, но получить также системные теоретические знания.

Когда компания таким образом прорабатывает «карьерные тренды» со своими лучшими сотрудниками, она всегда остается в плюсе

По теме: Кейс. Создание Кадрового резерва в компании, как KPI для T&DВо-первых, потому что подобная информация быстро распространяется, становится общеизвестной и служит для людей позитивным сигналом: «Компания вас ценит, уважает, вы важны для компании и у нас с вами есть общее будущее.

Все, кто проявляет активность, трудолюбие, ответственность получают шанс на развитие, рост в должности и доходах и поддержку со стороны руководства». Такие «месседжи» очень важны для коллектива, особенно для новичков и молодых сотрудников, заинтересованных в росте и развитии.

Во- вторых, предоставляя сотруднику возможность выбора дальнейшего пути развития в организации, компания демонстрирует свое доверие, открытость, готовность помогать и поддерживать.

Это создает позитивный настрой не только у одного конкретного человека, но и у всего коллектива в целом, поддерживает дружественную атмосферу, укрепляет стабильность и командный дух.

В- третьих, это формирует кадровый резерв самой компании. Подрастающие в организации специалисты, лидеры, руководители – это хороший ресурс для формирования среднего управленческого звена. Не секрет, что именно средний менеджмент подвержен высоким нагрузкам, концентрирует на себе большую часть функционала и ответственности.

Развиваясь, открывая новые направления, филиалы, производственные площадки, большинство компаний нуждаются в эффективных менеджерах именно среднего звена. И если компания способна обеспечить себя собственными, выращенными в своей среде, эффективными управленцами, это придает ей стабильности и является безусловным конкурентным преимуществом.

Ознакомьтесь с бесплатным курсом  Алексея Широкопояса и подборкой документов по теме  «Организация и создание кадрового резерва в компании». 

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.