+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Реструктуризация предприятия на примере

Реферат: Анализ реструктуризации промышленных предприятий в России

Реструктуризация предприятия на примере

Введение

1. Определение понятий

1.1 Методология

1.2 Сохранение ядра бизнеса в трудные времена

1.3 Повышение конкурентоспособности бизнеса

1.4 Повышение инвестиционной привлекательности

2. Анализ опыта российских предприятий

Выводы

Список литературы

Введение

История российской рыночной системы насчитывает не многим более 15 лет, однако интенсивность протекания процессов формирования этой системы такова, что не многим предприятиям удалось вовремя адаптироваться к новым принципам жизнедеятельности. В 90-х годах большое количество производственных компаний было реструктуризировано с одной единственной целью – адаптироваться к новым условиям хозяйствования и стать конкурентоспособными на российском рынке.

В настоящий момент российская экономика готовиться к крупномасштабному проекту – вступлению во Всемирную Торговую Организацию (ВТО), а это значит, что необходимо будет снова адаптироваться к новым условиям, условиям международного рынка и стать конкурентоспособными и на этом рынке.

Это значит российским компаниям снова необходимо пройти процесс реструктуризации, только масштаб задач в этом случае многократно увеличивается.

В этой связи крайне необходимым представляется проанализировать опыт, полученный российскими компаниями, и сформировать обновленную модель реструктуризации для решения современных задач, встающих перед российскими предприятиями в глобальном торговом пространстве.


1. Определение понятий

“Реформирование – постепенное целенаправленное преобразование системы.

Под реструктуризацией следует понимать комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему структур. В качестве основных структурных компонент выступают производственная, информационная и организационная структуры” (1)

“В самом общем смысле – это приведение структуры компании в соответствие с бизнес – моделью” (7)

“Целью реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных компонентов и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях.

Таким образом, поскольку главная задача реструктуризации предприятий состоит в адаптации к новым условиям хозяйствования, концентрации ресурсов и резервов на решении ключевых внутренних проблем предприятия, то реструктуризацию можно идентифицировать как универсальный метод реформирования предприятия” (1)

1.1 Методология

Выделение непрофильных активов как инструмент реструктуризации.

Если компания ориентируется на осуществление всего цикла разработки и производства продукта, как на основу своей деятельности, то это “производственный” взгляд на бизнес. Если же компания делает акцент на предпринимательской функции – разработка и продвижение новых продуктов, маркетинг, то это есть “предпринимательский” взгляд на бизнес.

При переходе от первой бизнес-стратегии ко второй менеджмент/собственник неизбежно сталкивается с необходимостью классификации активов на обеспечивающие основную, предпринимательскую функцию и на второстепенные, “непрофильные”. Следуя дальше “предпринимательской логике” необходимо сфокусироваться на сохранении и развитии профильных активов, “ядра бизнеса” и избавиться от непрофильных.

Практика российских компаний переходящих от “производственного” взгляда к “предпринимательскому” свидетельствует (5) о трех проходимых ими фазах:

1.2 Сохранение ядра бизнеса в трудные времена

Основные проблемы:

· падением объемов реализации;

· накоплением задолженности, неплатежи и расчетные суррогаты;

· наличием значительного количества незагруженных производственных мощностей.

Основное решение: снижение доли постоянных расходов.

Основная методика: Выделение непрофильных активов в дочерние предприятия с разным “удалением” от материнской компании (ООО, ЗАО, ОАО с различной степенью участия) и условием самоокупаемости. Естественно, в первую очередь компании избавляются от подразделений, непосредственно не относящихся к основному производству:

· объектов социальной сферы;

· объектов коммунального хозяйства;

· сельскохозяйственных подразделений;

· строительных подразделений (СМУ, ДРСУ и т.п.).


1.3 Повышение конкурентоспособности бизнеса

Задачи: Повышение эффективности работы компании

Решение: Сосредоточение на основной деятельности компании, специализация

Методика: Выделение непрофильных активов на этой стадии не носит характер мер по выживанию, а имеет смысл сосредоточения и повышения эффективности основной деятельности. Обычно на данном этапе к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как:

· промышленное строительство;

· транспорт;

· охрана и безопасность

Особую важность на данной стадии приобретает не столько само выделение активов сколько оптимизация структуры взаимосвязей между дочерними компаниями и “ядром” с целью предоставления последнему более качественного сервиса и сырья.

1.4 Повышение инвестиционной привлекательности

Задачи: Повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности как кор-бизнеса так и дочерних предприятий.

Решение: Всесторонняя оптимизация деятельности, как материнской компании, так и дочерних структур.

Методика: Выделение непрофильных активов в таком виде, чтобы они были привлекательны для стратегических инвесторов и, в дальнейшем, обеспечивали бы высокий уровень обслуживания “материнской” компании.

Как правило, на этапе повышения привлекательности для инвесторов к непрофильным активам относятся подразделения, занимающиеся:

· изготовлением оснастки;

· текущим обслуживанием и ремонтом оборудования;

· продажами готовой продукции.

Таким образом, выделение непрофильных активов может быть эффективным инструментом реструктуризации компании на различных этапах ее вовлеченности в рыночную систему, как на стадии “выживания”, так и на стадиях совершенствования и продажи.


2. Анализ опыта российских предприятий

В НПФ “Пигмент” в 1997-1998 гг. была проведена реструктуризация, главными задачами которой были:

1. Снижение постоянных издержек

2. Снижение цен на конечную продукцию

3. Переход от бартерной модели взаиморасчетов к денежной

Программа предусматривала кратко, средне, и долгосрочные мероприятия.

ü   К краткосрочным относились мероприятия по снижению постоянных издержек,

ü   к среднесрочным – переподготовка управленческого персонала, внедрение электронной системы управления и выведение и реализация не используемого имущества,

ü   к долгосрочным мероприятиям относится доп.эмиссия и модернизация производственного оборудования.

В результате реструктуризации удалось:

существенно снизить постоянные издержки, как следствие снизить цены и сделать их более конкурентоспособными

полностью перейти к денежной системе взаиморасчетов

сократить численность персонала на 25% без снижения производства

провести переподготовку 250 управленцев.

В период с 1990 по 2001 г. в на Волгоградском тракторном заводе (ОАО ВГТЗ) сложилась кризисная ситуация.

В результате резкого снижения заказов продажи упали в десятки раз, доля постоянных затрат существенно возросла, а производство нуждалось в модернизации.

Основной целью реструктуризации было увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов, а так же оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей.

Была разработана следующая концепция реструктуризации:

I. Формирование программы реструктуризации:

· Диагностика, рыночная стратегия.

· Описание этапов изменений и реализуемых задач.

· Формирование плана мероприятий.

II. Реализация программы реструктуризации

Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий:

· Организация дочерних предприятий.

· Передача имущества.

Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий:

1 Перевод персонала.

2 Передача оборотных активов.

3 Инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Этап 3. Управленческое построение Дочерних предприятий:

· Децентрализация функций управления ДП.

· Формирование механизмов взаимодействия между ДП.

· Формирование систем управления ДП.

III. Оптимизация деятельности ДП

В данном случае мы видим как минимум три принципиальных объекта реструктуризации:

1. Стратегия

2. Активы

3. Управление

В результате проведенных мероприятий большая часть постоянных затрат была переведена в переменные, за счет чего точка безубыточности снизилась на 30%, численность персонала снижена на 13%, а вновь созданные дочерние структуры стали работать гораздо эффективнее за счет более четкой дифференциации на рынке (рис.)

Зачастую предприятия под вывеской реструктуризации решают отнюдь не экономические задачи, а преследуют конкретные политические цели.

Так на ряде промышленных предприятий Ленинградской области в 1998-1999 гг факт проведения реструктуризации эксплуатировался, например, как инструмент передачи социально-культурных и бытовых объектов недвижимости с баланса предприятия муниципалитету, способ получения отсрочек платежей, и т.д.


Выводы

Опыт российских предприятий проанализированный в этой работе, а так же опыт других компаний переживших этот процесс ОАО “Шатура”

Во всех примерах реструктуризации, этому процессу, в той или иной степени, подверглись:

Стратегия компании (рыночная, корпоративная и др.)

Активы

Система управления

Изменения стратегии всегда преследуют цель формирования единого и непротиворечивого видения бизнес – модели компании в долгосрочном периоде.

То есть, нам необходимо определить каковы основные цели и задачи нашей компании и какая требуется для их реализации система управления. Выделить наши ключевые компетенции и понимать, как должен быть устроен наш продуктовый портфель, и каналы сбыта, как должно быть устроено производство и система снабжения.

После того как мы сформировали бизнес – модель и определились со стратегией, приступаем к реструктуризации активов.

Основная задача здесь определить активы обеспечивающие функционирование “ядра” бизнеса, и “непрофильные”, обслуживающие основной бизнес-процесс.

Следующим шагом может быть выделение непрофильных активов путем формирования дочерних компаний, передачи в аренду или продажи активов.

И третьим объектом реструктуризации является система управления. Основной задачей этого этапа является формирование эффективной системы управления как в “материнской” компании, так и в “дочерних”, а так же обеспечение эффективной взаимосвязи кор-бизнеса с выделенными сервисными предприятиями.

Новый этап реструктуризации компаний, связанный выходом российских предприятий на международный рынок, очевидно, будет иметь главной целью повышение конкурентоспособности отечественных предприятий.

Конкурентоспособность есть производная эффективности, а первоочередным условием эффективности является четкая “подгонка” всех составляющих бизнес – модели, друг к другу.

Если такой “подгонки” нет, то необходимо менять бизнес – модель предприятия, а это процесс реструктуризации.

Очевидно, будут углубляться процессы специализации предприятий, более серьезного выведения непрофильных бизнесов. Будет развиваться рынок международного субподряда и аутсорсинга.

В этой связи реструктуризация российских производственных предприятий остается актуальной и насущной задачей.


Список литературы

1. Конференция “Управление в России: зачем мы нужны миру?” Санкт-Петербург, 28-29 ноября 2002 года. Управление реформированием и реструктуризацией компаний. Фивейский Сергей Андреевич, Генеральный директор “Ленинградский Северный завод”, Санкт-Петербург

2. Конференция “Управление в России: как предприятия становятся компаниями” Санкт-Петербург, 26-27 ноября 1998 года. Реализация проекта реструктуризация НПФ “Пигмент”.А. Ишаков, НПФ “Пигмент”, Санкт-Петербург, В.С. Ириков, “РОЭЛ Консалтинг”, Москва

3. Конференция “Управление в России: к новой бизнес-модели” Санкт-Петербург, 27-28 ноября 2003 года. Реструктуризация промышленного предприятия на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика.” Романенко Сергей Евгеньевич, Председатель Совета Директоров “ПАКК”, (В 2002-2003 г.г. – Генеральный директор ОАО”ВГТЗ”)

4. Конференция “Управление в России: от защиты к захвату” Санкт-Петербург, 25-26 ноября 1999 года Практический опыт реструктуризации предприятий. А.Н. Шаповалов, “Гамма Капитал”, Санкт-Петербург

5.   Выделение непрофильных активов как инструмент реализации бизнес-стратегии “Управление компанией” №4 2003 г. Игорь Замятин, Олег Шевченко

6. Стратегия реструктуризации: от “натуральной” диверсификации к специализированной конкурентоспособности. Белов Артем, Исследовательско-консультационная фирма “АЛЬТ”

7. #”#”>http://www.restructuring.ru/articles/art4.shtml Российские промышленные компании на пороге нового этапа реструктуризации А. Печерский, ИКФ “АЛЬТ”

Анализ реструктуризации промышленных предприятий в России Реферат Экономика отраслей

Реструктуризация компании: подходы и опасности

Реструктуризация предприятия на примере

Для чего проводится реструктуризация и о каких рисках нужно помнить при ее проведении?

Как выбрать оптимальный способ реструктуризации?

Как разработать план реструктуризации?

Как минимизировать риски, связанные с проведением реструктуризации?

Реструктуризация используется для повышения эффективности бизнеса.

Но надо учитывть, что законодательство рассматривает реструктуризацию в основном с точки зрения решения финансовых проблем предприятия (погашение кредитов и дебиторской задолженности, уплаты налогов и т. д.

), а налоговые и судебные органы достаточно часто трактуют мероприятия по реструктуризации как способы ухода от налогообложения или вывода активов предприятия. Поэтому поговорим о целях реструктуризации компаний, способах и этапах ее проведения.

Определяем цель реструктуризации компании и выбираем оптимальный способ ее проведения

Чтобы выбрать самый эффективный для конкретной компании способ реструктуризации, сначала нужно определить главную цель ее проведения.

По своей сути любая реструктуризация — это целенаправленное изменение организационной и процессной структуры компании, которое должно обеспечить достижение определенных целей для ее владельцев и/или топ-менеджеров.

Целей может быть и несколько, но всегда есть основная, ради которой и затевается этот достаточно сложный, а часто и рискованный проект.

Цели реструктуризации можно сгруппировать так:

  • защита интересов собственников компании;
  • улучшение финансово-экономического положения компании;
  • повышение конкурентоспособности компании на рынке;
  • развитие бизнеса компании.

В первую группу войдут такие цели, как увеличение стоимости (капитализация активов) компании и минимизация риска потери собственниками контроля над управлением компанией.

Во второй группе целей отметим направления по повышению рентабельности и финансовой устойчивости бизнеса компании, к которым прежде всего относятся оптимизация затрат, налогообложения и минимизация рисков банкротства.

К третьей группе целей можно отнести рост объемов продаж, снижение рисков невыполнения обязательств по дебиторской и кредиторской задолженностями, а также избавление от нерентабельных направлений бизнеса и оптимизацию ценообразования на реализуемую продукцию.

Для четвертой группы характерны цели по объединению капиталов и повышению привлекательности компании для инвесторов и кредиторов.

После того как собственники и руководство компании утвердили основную цель проводимых структурных изменений, выбирают способ реструктуризации, который позволит достичь эту цель.

Присоединение

При присоединении имущество, права и обязанности одного юридического лица переходят к другому юридическому лицу. При этом первая организация прекращает свою деятельность, а вторая продолжает работать.

Пример присоединения — в табл. 1. Компания «Альфа» принимает по передаточному акту на свой баланс имущество, права и обязательства компании «Бета», после чего компания «Бета» юридически прекращает свое существование и исключается из ЕГРЮЛ.

Данный вариант реструктуризации чаще всего используется для того, чтобы закрыть нерентабельную компанию без погашения требований кредиторов, выполнения налоговых обязательств и проведения налоговой проверки финансовой отчетности.

Ведь по действующему законодательству добровольная ликвидация компании, имеющей задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами, невозможна.

И даже если у компании нет таких задолженностей, то при подаче заявления о добровольной ликвидации налоговые органы производят проверку деятельности компании, в ходе которой вполне могут быть начислены какие-либо доначисления или пени по налогам.

Слияние

Слияние означает объединение имущества, прав и обязательств нескольких юридических лиц в одну общность — создается новое юридическое лицо, а прежние юридические лица закрываются.

Пример слияния компаний — в табл. 2.

Компании «Альфа», «Бета» и «Гамма» объединяют свое имущество, права и обязанности, регистрируется новое юридическое лицо — компания «Дельта», которое является правопреемником первых трех компаний.

Соответственно, эти компании после подписания передаточных актов ликвидируются, а компания «Дельта» начинает свою деятельность как правопреемник ликвидированных компаний.

Слияние можно использовать в целях: ликвидации убыточной компании, концентрирования имущества и улучшения рентабельности бизнеса для повышения инвестиционной привлекательности, оптимизации бизнес-процессов и снижения затрат на операционную деятельность за счет исключения дублирующих функций и звеньев управления бизнесов и т. д.

Разделение

Разделение — это способ реструктуризации бизнеса, при котором одно юридическое лицо преобразуется в несколько юридических лиц, которые распределяют между собой имущество, права и обязательства первоначального юридического лица, которое прекращает свою деятельность.

Выделение

В этом случае создается новое юридическое лицо, которому переходит часть имущества, прав и обязательств первоначального юридического лица, которое, в свою очередь, продолжает свою деятельность.

Преобразование

Преобразование заключается в том, что предприятие меняет свою организационно-правовую структуру и перерегистрируется как новое юридическое лицо.

Разрабатываем план реструктуризации компании

Чтобы реструктуризация компании была эффективной и с наименьшим уровнем рисков, нужно заранее проработать и утвердить план ее проведения.

На первом этапе собственники и топ-менеджмент компании выбирают главную цель реструктуризации, формируют план по ее осуществлению, формулируют задачи для каждого из топ-менеджеров, которые должны быть выполнены.

По итогам этого этапа формируется видение о том, какие результаты принесет компании ее реструктуризация. Если эти результаты удовлетворяют все заинтересованные стороны, переходят к следующему этапу.

На втором этапе диагностируется текущее состояние компании, оцениваются ее технологические, финансово-экономические и организационно-структурные возможности по проведению реструктуризации. Кроме того, анализируются варианты оптимизировать существующую структуру бизнеса без реструктуризации, за счет внутренних резервов.

задача на данном этапе — обосновать необходимость проведения реструктуризации и подтвердить отсутствие у компании возможности добиться принятой на первом этапе цели без реструктуризации.

Третий этап, без сомнения, самый ответственный, так как в ходе его реализации собственники и топ-менеджмент компании должны в первую очередь правильно оценить плюсы и минусы проводимой реструктуризации, различного рода риски (правовые, налоговые и финансовые, технологические и т. д.), связанные с осуществлением поставленных задач. Также здесь необходимо проанализировать сильные и слабые стороны компании с точки зрения проведения реструктуризации, чтобы оценить, насколько выгоды от нее превышают возможные риски для дальнейшего функционирования бизнеса.

Только в том случае, если реализация второго этапа покажет явную эффективность осуществления реструктуризации, следует переходит к следующему этапу.

На четвертом этапе разрабатывается уже конкретный план реструктуризации компании. В нем должен содержаться полный перечень действий по проведению реструктуризации и ожидаемые результаты. Желательно предусмотреть в данном плане и альтернативные варианты по реализации намеченных мероприятий.

Заключительный, пятый этап формирования плана реструктуризации — привязка разработанных мероприятий к конкретным сотрудникам компании и определение сроков реализации каждого мероприятия.

Минимизируем риски, связанные с проведением реструктуризации

Чтобы реализовать любой из рассмотренных способов реструктуризации компании, необходимо оформить соответствующие документы в контролирующих органах, а значит, всегда есть риски проверки действий по реструктуризации на предмет ухода от налогов и нарушений действующего законодательства. Следовательно, для минимизации таких рисков компания должна обращаться к законодательной базе и готовить пакет документов по реструктуризации с учетом действующих требований.

А. А. Гребенников, финансовый директор ООО «Ипатовский пивзавод»

Реструктуризация отдела на предприятии

Реструктуризация предприятия на примере

Реструктуризация — это корректировка структуры и элементов организации через преобразования разного типа (производственного, технического, финансового) для повышения конкурентоспособности, адаптации и эффективного функционирования в изменяющихся условиях внешней среды.

Основные причины осуществления реструктуризации

Необходимость корректировочных процедур чаще возникает в кризисной обстановке или в условиях, когда существующее положение организации признается приемлемым, но прогнозные показатели его функционирования выглядят проблематично из-за снижения объемов реализации и увеличения накладных расходов, уменьшения производственной рентабельности, неблагоприятных изменений конъюнктуры рынка.

Реструктуризация может потребоваться и прибыльным, развивающимся организациям.

В этом случае процедура является свидетельством дальновидности руководства, признающего необходимость изменения методов управления растущей компанией.

К внутренним причинам, тормозящим развитие компании, относятся:

  • несовременный тип организационной структуры, не соответствующий внутренней среде предприятия и внешним факторам;
  • неопределенность целей деятельности, отсутствие стратегии развития, низкая эффективность систем ответственности, недостаточность контроля исполнения решений по управлению;
  • неразвитость информационных взаимоотношений внутри организации, нехватка данных для принятия обоснованных решений;
  • слабый показатель компетентности сотрудников, отсутствие современных навыков и знаний, необходимого уровня взаимодействия между службами (производственными, маркетинговыми);
  • низкая заинтересованность сотрудников в результатах деятельности, преобладание материальных способов стимулирования труда.

Но чаще решение о реструктуризации принимается из-за внешних факторов (изменение конъюнктуры рынка, появление новых научных и технических разработок).

Цели реструктуризации

В числе целей процедуры выделяют:

  • улучшение финансовых, производственных, экономических показателей работы организации;
  • оптимизацию финансовых потоков и налогообложения, повышение эффективности системы правового контроля;
  • усиление конкурентоспособности производимого/реализуемого товара (услуг);
  • расширение существующего и/или выход на новые рынки, освобождение от неликвидных активов.

Любые изменения структуры компании направлены в итоге на достижение ее эффективного прибыльного функционирования при обеспечении:

  • согласованности интересов всех участников (компании, контрагентов, потребителей);
  • сохранности существующего производственного, научного и технического уровня и кадрового потенциала;
  • решения вопросов гашения долга перед кредиторами и увеличения поступлений в бюджет.

Достижение поставленных задач является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов, осуществляемых при привлечении к исполнению специалистов разных профилей и соблюдении принципов:

  1. Системности, позволяющего концентрироваться на главном моменте, определять связи, сопоставлять качественные характеристики.
  2. Последовательности, предусматривающего ведение исследований по специальной технологии, когда предыдущий этап представляет исходную базу для следующего.
  3. Целенаправленности, в соответствие с которым каждое изменение имеет заранее определенную цель, определяющую выбор и очередность решений.
  4. Корпоративности, проявляющегося в понимании всеми работниками компании поставленных целей, интеграции социальных, психологических и деловых отношений.
  5. Концептуальности, согласно которому проводимая реструктуризация должна отличаться концептуальным единством, базироваться на целях, единых для всех подразделений и управленческих процессов.
  6. Стабильности и управляемости, по которому изменения в ходе процедуры должны быть продуманы, ограничены во времени и управляемы на любом этапе.

Кстати! Длительность процедуры приводит к застойным и плохо управляемым ситуациям, препятствующим достижению успешных изменений в деятельности организации.

Виды реструктуризации

Определение видов процедуры зависит от интересов и внутренних резервов компании, а также от внешних обстоятельств. Направления изменений касаются сферы деятельности организации, внутренней структуры предприятия, структуры капитала и контроля.

Классификации видов реструктуризации разделяются по разным критериям, в том числе по:

  1. Стадии развития предприятия:
    • оперативная (при необходимости выхода организации из кризисной ситуации);
    • стратегическая (для поддержания функционирования организации).
  2. Инициатору:
    • пассивная, связанная с внешними обстоятельствами, при которых предприятие заинтересовано в структурных преобразованиях;
    • активная, когда инициатором является сама компания.
  3. По степени взаимодействия с внешним окружением:
    • внешняя, нацеленная на изменение взаимоотношений с внешней средой;
    • внутренняя, направленная на внутренние корректировки и прямо не касающаяся изменения внешней среды.
  4. Охвату видов деятельности организации:
    • комплексная (для всех сторон деятельности);
    • поэлементная (для отдельных элементов — производства, финансов, управленческой системы);
    • многоэлементная (для комплекса ряда элементов системы).
  5. По времени проведения:
    • краткосрочная;
    • среднесрочная;
    • долгосрочная.
  6. По степени подотчетности и привлекаемым средствам:
    • централизованная, проводимая в компании по решению и под контролем государственных (муниципальных) структур за счет привлеченных средств;
    • децентрализованная, осуществляется предприятием самостоятельно (собственными средствами);
    • смешанная при использовании собственного и привлеченного финансирования.
  7. По количеству проводимых операций (этапов):
    • одноэтапная;
    • многоэтапная.
  8. По темпам проведения процедуры:
    • последовательная;
    • скачкообразная.

Кстати! Разнообразие видов процедуры не имеет строгих разграничений, в некоторых из них присутствуют пересечения либо дублирование действий на определенных этапах исполнения.

Порядок проведения реструктуризации

Не существует единой методики или плана проведения процедуры для всех организаций. С учетом специфики предприятия, его потенциала, позиции на рынке, в каждой конкретной ситуации могут различаться не только выбранные методы воздействия, но и сама последовательность проводимых этапов.

При проведении процедуры выделяются несколько основных этапов:

Этап 1. Определение целевых установок. Руководство компании определяет цели и задачи, которые следует решить для изменения текущего положения компании. От грамотного определения необходимых структурных изменений зависит результат выполнения программы.

Этап 2. Диагностика. При этом выявляются проблемы организации, целесообразность дальнейшего инвестирования в действующий бизнес, перспективы расширения. В качестве инструментов используется анализ финансового состояния компании, анализ налоговой и операционной деятельности.

Реструктуризация предприятия – полезные нюансы

Реструктуризация предприятия на примере

Понятие «реструктуризация» сегодня можно услышать достаточно часто. Но проблема в том, что большинство под данным процессом понимают банкротство предприятия и все действия, с ним связанные.

Справедливости ради следует отметить, что банкротство на самом деле косвенно связано с этим понятием. Точнее – реструктуризацию нередко проводят именно во избежание столь неприятного для предприятия процесса.

Почему нужны изменения структуры?

Причиной, по которой предприятию может потребоваться реструктуризация, является воздействие комплекса внутренних и внешних факторов. Зачастую это воздействие является негативным и стимулирует необходимость проведения значительных изменений в компании.

Можно выделить основные цели, преследуемые при подготовке и проведении реструктуризации:

  • повышение конкурентоспособности;
  • увеличение активов;
  • стабилизация финансового положения, избежание процедуры банкротства;
  • изменение сферы деятельности, завоевание нового сегмента рынка;
  • увеличение прибыли;
  • привлечение долгосрочных обязательств.

В настоящее время выделяют три основных типа реструктуризации:

    1. финансовое оздоровление – предприятие находится на грани банкротства, наблюдается неправильное распределение финансов, достигается синергетический эффект;
    2. функциональная реструктуризация – она необходима при изменении формы собственности, увеличении или уменьшении предприятия;
    3. системная реструктуризация требуется при изменении сферы деятельности (расширение/уменьшение производства, освоение нового рынка).

Этапы реструктуризации

Поскольку цели и причины проведения реструктуризации у предприятий могут сильно разниться, то соответственно, сильно различаются и инструменты, используемые при проведении процесса.

Вместе с тем, реструктуризацию условно можно поделить на несколько основных этапов:

  • определение целей;
  • анализ состояния;
  • составление плана действий;
  • проведение запланированных мероприятий;
  • анализ результата.

Теперь давайте более детально рассмотрим этапы проведения реструктуризации.

Определение целей – это составление определенного перечня результатов, которых предприятие должно добиться путем проведения реструктуризации.

При этом следует тщательно проанализировать ситуация, выявить те сферы деятельности, которые остро нуждаются в изменениях. В случае, если цели реструктуризации будут определены неправильно, это может в конечном результате только ухудшить положение.

Анализ состояния подразумевает тщательное исследование всех сфер предприятия, выявление сильных и слабых его сторон. Тщательному анализу поддаются все без исключения сферы деятельности – даже те, которые, на первый взгляд, реструктуризация затронуть не должна.

То есть, полностью изучается финансовая, правовая, производственная и хозяйственная сферы, определяется рентабельность предприятия, уровень его конкурентоспособности. На данном этапе следует определить возможные риски проведения реструктуризации.

План проведения реструктуризации составляется, основываясь на полученных в ходе анализа деятельности данных. При этом разрабатывается несколько стратегий проведения реструктуризационных мероприятий. Для каждой прорабатываются вероятные риски, определяется длительность проведения, необходимые средства, рассчитывается степень эффективности проводимых мер.

После разработанные стратегии сравниваются, из них определяется та, которая позволяет достичь максимальных результатов. После разрабатывается максимально детальная программа проведения реструктуризации.

Этап непосредственного проведения реструктуризации подразумевает реализацию разработанных мероприятий. Для того, чтобы процесс прошел максимально эффективно, должна быть сформирована команда специалистов, которая будет контролировать проведение реструктуризации.

В их обязанности водит е только слежение за правильностью выполнения  всех запланированных мер, но и устранение ошибок, которые могут возникать в ходе проведения. При этом постоянно проводится анализ – это даст возможность скорректировать план реструктуризации в случае обнаружения непредвиденных рисков.

Заключительным этапом является анализ эффективности проведенных мероприятий.

Вывод

Сама по себе реструктуризация является достаточно простым процессом. Однако, довольно часто в ходе выполнения запланированных действий можно столкнуться с некоторыми проблемами. Это связано с недостаточно качественно проведенным анализом ситуации.

Именно поэтому для того, чтобы все реструктуризационные меры принесли положительный результат, значительное время следует уделять именно анализу и проработке вероятных рисков.

реструктуризация предприятия на примере предприятия 2, Экономика – Курсовая работа

Реструктуризация предприятия на примере

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «АРСЕНАЛ-ДЕТАЛЬ» 5

1.1. Экономическая сущность и понятие реструктуризации 5

1.2. Классификация видов реструктуризации 7

1.3. Экономическая характеристика ООО «Арсенал-Деталь» 9

2. ПРОБЛЕМЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АРСЕНАЛ-ДЕТАЛЬ» 16

2.1. Горизонтальный и вертикальный анализ баланса 16

2.2. Организационно-управленческая структура ООО «Арсенал-Деталь» 18

3. НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В ООО «АРСЕНАЛ-ДЕТАЛЬ» 22

3.1. Изменение структуры основных средств и оборотных активов 22

3.2. Изменение организационной структуры ООО «Арсенал-Деталь» 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 32

ПРИЛОЖЕНИЯ 34

Выдержка из текста

При написании дипломной работы были использованы труда как зарубежных, так и отечественных авторов, периодические издания, нормативные акты, аналитические материалы и наработки специалистов в сфере реструктуризации и отчеты о финансово-экономической деятельности предприятия. Среди автором можно выделить таких автором, как Щербаков Н.А., Щербаков В.А., Балдин К.В., Бродский Б.Е., Жарковская Е.П., Маренков Н.А., Крутик А.Б., Ковалев В.В. и пр.

Для достижения поставленной цели в работе определены следующие зад, а чи: проанализировать основные формы и способы преобразований и изменений в деятельности предприятия; проанализировать подходы, отражающие основные аспекты и методы управления персоналом, обосновать их применимость для эффективной практической ре, а лизации в деятельности отечественных предприятий при реструктуризации; провести анализ методов управления персоналом в условиях реструктуризации предприятия, в том числе на примере действий администрации Ломоносовского района Ленинградской области; предложить рекомендации по совершенствованию управления персоналом в условиях реструктуризации предприятия, в том числе со стороны администрации Ломоносовского района Ленинградской области.

Пути повышения конкурентоспособности НПЗ — как основа реструктуризации предприятия .3.1 Методические вопросы реформирования и реструктуризации предприятий .3.2 Развитие маркетинга на НК НПЗ .

Для совершенствования маркетинговой деятельности я предлагаю: совершенствование взаимодействия отдела маркетинга и отдела сбыта с другими службами, реструктуризацию системы кадрового обеспечения и мотивации сотрудников.

Разработка мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия

Методологической и теоретической базой исследования послужили концепции и теоретические положения, представленные в отечественной и за-рубежной литературе по изучению инвестиционных проектов.

Проблемам инновационной деятельности промышленных предприятий и оценки инновационных проектов посвящены труды отечественных экономистов В.В.Березина, Л.П.Гончаренко [3], а также последние исследования и публикации С.В.Валдайцева, Т.А.

Егоровой, А.П.Ковалева, М.Л.Новожилова [5]

и др

В сфере розничной торговле потребительскими товарами в последние годы возросла конкуренция, что связано с внутренними факторами развития торговли, а также с активностью проникновения на российский рынок иностранных компаний. Решение проблемы повышения конкурентоспособности розничных торговых предприятий предполагает.

Анализ финансовой деятельности предприятия (на примере предприятия города Екатеринбурга)

Источниками информации для написания курсовой работы послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных данной тематике, а также финансовая отчетность ООО «МСК-Строй».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятия: вопросы управления. — М.: Экономика, 2012. — 371 с.

2. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. — М.: Ассиана, 2011. — 243с.

3. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. — М.: Омега-Л, 2014. — 308 с.

4. Ефимова О.В. Финансовый анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 2013. — 322 с.

5. Ильченко А.Н., Рычихина Н.С. Индикативный метод определения потребности предприятия в реструктуризации. — М.: Финансы и кредит. — 2011. — 193 с.

6. Кнорринг В.И. Искусство управления:

  • Учебник. — М.: БЕК, 2012. — 340 с.

7. Коврижных И.В. Формирование эффективной структуры организации. — Барнаул: Азбука, 2011. — 285 с.

8. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. — 643 с.

9. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий. — М.: Экономика, 2013. — 219 с.

10. Порншев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. — М.: Инфра-М, 2010. — 406 с.

11. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебное пособие. — М.: Экзамен, 2012. — 370 с.

12. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. — М.: Инфра, 2011. — 264 с.

13. Рычихина Н.С. Стратегии реструктуризации российских предприятий. — М.: Финансы и кредит. — 2012. — 207 с.

14. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие для вузов. — М.: Приор, 2013. — 320 с.

15. Уколов В.Ф. Теория управления: учебник для вузов. — М.: Экономика, 2014. — 374 с.

16. Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для вузов. — М.: Зерцало, 2011. — 432с.

17. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. — 276 с.

18. Шуметов П.В. Теория организации. Курс лекций. — М.: Инфра-М, 2013. — 319 с.

список литературы

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.